阿曼西奧·奧特加（Amancio Ortega）是一個(gè)嚴肅而低調的人，曾經(jīng)Bloomberg的主持人聊起他時(shí)，都不得不承認，他確實(shí)不是一個(gè)非常有名的人。但是，三年前他成為了歐洲最富有的人。
如今，不得不再次提起他，因為不久前他已經(jīng)超越沃倫巴菲特擁有的財富，晉升全球排名第二的大富豪。他就是擁有快風(fēng)尚巨頭ZARA、Indetix集團的創(chuàng )始人阿曼西奧·奧特加。而這一切，都源于ZARA銷(xiāo)量的大幅增長(cháng)，將他的個(gè)人財富在去年增長(cháng)了17%。
但是最近，快風(fēng)尚品牌有人歡喜有人憂(yōu)，曾經(jīng)的風(fēng)尚巨人Gap要關(guān)掉175家門(mén)店，相當于其品牌總店鋪數量的四分之一。此外，另一家快風(fēng)尚品牌H&M的財報也顯示，雖然急速擴張讓品牌收入和銷(xiāo)量均大幅增加，但是H&M的單店平均年銷(xiāo)售額卻在逐年減少，換言之就是它坪效也在不斷減少。
H&M單店平均年銷(xiāo)售額，單位SEK m
都是價(jià)格親民的快風(fēng)尚品牌，是什么讓他們的境況如此不同？通過(guò)H&M和ZARA這兩個(gè)代表性的快風(fēng)尚品牌，看看它們在終端策略上的不同。
表面上的失之毫厘，實(shí)則差之千里：
1.產(chǎn)品線(xiàn)的分布：ZARA分布平衡，H&M偏重女裝
如果我們大致將ZARA和H&M的產(chǎn)品分為男裝女裝童裝，ZARA的Product Segmentation分布相對平衡，然而H&M更加偏重于女裝。在這里可以用線(xiàn)上銷(xiāo)售的產(chǎn)品做對比：ZARA的女裝占40%，男裝占29.5%，童裝占30.5%；H&M的女裝則為51%，男裝僅占16%，童裝33%。因此我們可以看到H&M的女裝成為品牌發(fā)展的重點(diǎn)，這點(diǎn)從H&M的廣告中也不難看出來(lái)。
其中的原因可以歸結為品牌定位的消費者略有差異，ZARA的消費者較之H&M更加成熟，因此經(jīng)常會(huì )有消費者為伴侶或者孩子選購衣服，并且ZARA的目標就是為了拉近T臺與大眾消費者之間的距離，因此不存在偏重于單一產(chǎn)品的品類(lèi)上。然而H&M的策略更加偏向于商業(yè)化，追求更大的商業(yè)利益，這從后文即將要介紹的降價(jià)策略和補貨策略也可看出來(lái)。
2.定價(jià)策略：ZARA價(jià)格集中款式多，H&M價(jià)格高低分化大款式少
對比線(xiàn)上銷(xiāo)售，H&M比ZARA多了2000多個(gè)款式，其中ZARA的價(jià)格區間在5-322, H&M的價(jià)格區間為1-291，ZARA的商品的平均價(jià)格為48, H&M為21.4。但是H&M的商品價(jià)格相對集中，有56%的商品的價(jià)格介于1-20之間，而ZARA的商品價(jià)格則相對分布較平衡，商品占據價(jià)格區間最多的為32%，位于20-40這個(gè)區間中。如果我們分為上裝和下裝來(lái)對比：
貨幣單位：美元
H&M的上裝多集中于10-20和20-30，而ZARA的上裝主要集中在40-50,其余的大多處在20-40,而H&M的裙裝則分布在20-30和40-50這個(gè)兩個(gè)區間，ZARA主要集中在40-50。
因此可以說(shuō)在定價(jià)策略上，H&M傾向于同時(shí)銷(xiāo)售高價(jià)和低價(jià)兩種商品，以滿(mǎn)足不同需求的人群，而ZARA則主要是依靠較集中的價(jià)格，提供不同的款式和面料來(lái)滿(mǎn)足消費者的需求。
同時(shí)，ZARA的價(jià)格是連續性增長(cháng)的，而H&M的價(jià)格產(chǎn)生了斷層，但是高價(jià)的商品款式十分稀少，因此H&M仍然在嘗試滿(mǎn)足消費者對于高質(zhì)量商品的需求。這從H&M不斷通過(guò)與設計師和名流的合作也可以看出來(lái)。
3.降價(jià)和補貨策略：ZARA采用低補貨率，少量降價(jià)，H&M采用高補貨率，大量降價(jià)
截止到目前為止，兩個(gè)品牌線(xiàn)上銷(xiāo)售的情況表現為：H&M有24.2%的產(chǎn)品在降價(jià)銷(xiāo)售，其中9.3%的產(chǎn)品降價(jià)超過(guò)50%；而ZARA僅有3.2%的商品降價(jià)銷(xiāo)售，其中0.2%的商品降價(jià)超過(guò)50%。此數據說(shuō)明H&M相比于ZARA更加依靠打折來(lái)清理存貨。但是，原因是為什么？
我們可以看兩個(gè)品牌的補貨策略：到目前為止，ZARA的補貨率僅為2.8%，H&M為23.1%，兩者都是以補充女裝為主（這也說(shuō)明了女裝銷(xiāo)量大，存貨周轉率高，因此以商業(yè)利益為主要策略影響因素的H&M的女裝占據主導地位）。
還有一組數據不可忽略，就是ZARA到目前為止全價(jià)銷(xiāo)售最久的商品（oldest full-priced products)是在2013年11月上架的，而H&M是在2011年5月上架的。
綜上所述，ZARA采用的策略是低補貨率，少量降價(jià)，H&M采用的策略是高補貨率，大量降價(jià)（無(wú)論是產(chǎn)品數量還是降價(jià)幅度）。那么ZARA低補貨率，少量降價(jià)的策略是如何獲利的呢？答案就是不斷推出新品，用新品代替已經(jīng)銷(xiāo)售完的商品，盡管該商品銷(xiāo)量很好。而H&M的策略是如果該產(chǎn)品銷(xiāo)量好，則不斷進(jìn)行補貨，直到產(chǎn)生存貨積壓為止，再打折出售。
ZARA的策略貌似減少了庫存壓力，但是正是由于不斷更新產(chǎn)品，才使得ZARA的設計師團隊和買(mǎi)手團隊不斷在發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用。ZARA這一策略的風(fēng)險在于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而不在于庫存。
比如的數據顯示，ZARA近兩個(gè)月新產(chǎn)品上架增長(cháng)了72%，而降價(jià)產(chǎn)品也比之前減少了72%，H&M的新產(chǎn)品上架增長(cháng)了45%，而打折商品數量增長(cháng)了154%，在這過(guò)程中，ZARA的打折商品50%被售光，H&M的打折產(chǎn)品20%被售光。同時(shí)在上架的新產(chǎn)品中，ZARA平均41天售完一個(gè)新產(chǎn)品，而H&M需要153天。
因此ZARA的這一策略用品牌溢價(jià)以及打折促銷(xiāo)吸引低端消費者，清理庫存。同時(shí)，減少打折商品數量不但造成了“稀缺”和“搶購”的感覺(jué)以推動(dòng)打折商品的銷(xiāo)售，而且為新品的推出讓出了道路。H&M的策略則更加穩健，雖然庫存有較大壓力，但是不斷補充暢銷(xiāo)商品再打折出售得以大量的營(yíng)業(yè)收入，減少了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險
歸結到終端策略，其實(shí)很簡(jiǎn)單，ZARA提供數量相對平衡的產(chǎn)品線(xiàn)，并且價(jià)格相對集中，同時(shí)依靠強大的買(mǎi)手團隊和設計師團隊新品的銷(xiāo)量，降低庫存壓力。
H&M的決策方式更加商業(yè)化，產(chǎn)品方面偏向于庫存周轉率高的女裝以收入，再利用價(jià)格可選區間大的定價(jià)策略滿(mǎn)足不同消費者的需求，依靠傳統的但是穩健的補貨策略和打折的促銷(xiāo)方式來(lái)銷(xiāo)量，清理庫存。
寫(xiě)到這里，我并不想說(shuō)這兩種策略誰(shuí)更加有利于當今的風(fēng)尚品牌發(fā)展。就如同銷(xiāo)售驅動(dòng)型公司和技術(shù)驅動(dòng)型公司一樣，只有了解自己品牌的優(yōu)勢，才可以有針對性地指定策略，決勝終端。國內很多品牌想一味地模仿ZARA模式并不能成功，也是這個(gè)道理。
或許我們只看到了快風(fēng)尚商業(yè)模式所展現的“天下武功，唯快不破”的道理，就認為只要達到快，就可以復制ZARA們，但是這些品牌表面上的失之毫厘，其實(shí)是內在的差之千里。
內功只得修煉，模仿不來(lái)。